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营销策划

男装品牌转型,且行且观察
来源:《销售与市场》 李一广    浏览:979   时间:2014-6-3 17:06:52
 

大规模扩张门店、同质化竞争、粗放式经营……多年来业绩坚挺的男装行业开始“入冬”。在困境下,多数男装企业的短期止血策略会有效吗?如何才能治标又治本?

相比女装和运动鞋服市场的激烈竞争,男装市场一直较为平稳,但这种平稳在2013年被打破了。截至今年4月8日,按照申银万国行业分类,11家上市男装公司中除九牧王外,已有10家披露了2013年年报和业绩快报,其中8家公司净利负增长,同比下滑幅度最大超过八成。
一度逆市场之势坚持扩张的七匹狼在库存、业绩等压力下,不得不让长期以来主动出击的“狼”性慢慢退去,出现了自上市以来的首次下滑,其日前发布的2013年度业绩报告显示,公司实现营业总收入27.73亿元,营业利润4.64亿元,净利润3.79亿元,较上年分别下降20.23%、38.47%、32.44%。
其实,类似的场景在2012年的运动鞋服市场就已经出现过了,由于男装产品更新换代慢,库存处理压力较小,所以行业问题迟了两年出现。
传统渠道模式的没落
不难看出,男装品牌整体业绩下滑的原因不是电商冲击,而是服装行业多年来一直采取的订货制为导向(厂家—总代理—加盟商)的传统渠道模式,不再符合行业发展阶段的需要。
在目前传统渠道模式下,品牌企业负责生产供应,总代理负责寻找加盟商和完成订单任务,品牌企业再通过大量的高空广告和地面店铺形象进行品牌推广,吸引消费者进店购买。这种模式在消费者形成有品牌消费理念的过程中,符合行业发展的快速成长阶段需求,所以前几年服装企业的现金流特别好,在福建、广东、江浙等区域迅速崛起了一大批服饰类品牌企业。
但是随着行业进入成熟期,品牌集群形成,产品的功能性日趋雷同,行业增速放缓,加之营销的竞争日趋激烈,而企业却依旧保持对业绩的高速增长要求。此时,如果企业管理人员不能清醒地认识到行业发展阶段的特点,或者迫于董事会压力无法承担转型的风险,或者由于管理惯性有意无意地忽略市场需求,就会采取渠道压货政策,通过“胡萝卜+大棒”的手段威逼利诱总代理加大订货,传递到市场一线的表现就是无效终端店数量大增,渠道和终端店库存积压严重。对于服装行业的从业者来说,大量的库存积压意味着利润的大幅度缩水甚至亏损,必然会影响下一年度进货的积极性,当泡沫越吹越大时,就会形成一个局部爆发。
无论是前两年的运动鞋服类企业,还是今年的男装企业,其解决库存压力大的方案大多是回收库存、关闭低效店面等治标措施。但对于持续发展的药方,各个企业由于特点不同,采取的应对措施也不尽相同,我们应当从什么角度来思考男装品牌的转型之路呢?
转型思路何处寻
中国服装企业是伴随着中国崛起的大势而发展的,随着中国经济的增长方式正在从粗放转向精细,企业界也应顺势而为,理解行业生命阶段,围绕以消费者为核心转型增长方式,才能提升渠道效能和经营业绩。
1、从行业发展阶段来看营销重心的迁移。在行业快速发展阶段,男装企业都采取了跑马圈地的粗放式扩张,通过增加开店数量来提升营业额。但当行业进入成熟期以后,渠道必须升级,升级的方向是精耕细作,包括优化渠道结构、深化终端布局、加强渠道下沉、重视店效、重视同消费者的互动沟通等,从源头上、流通中、销售出口全流通环节加强品类管理,而这些动作的有效性则取决于对消费者、经销商以及竞争对手的需求理解。比如优化渠道结构,什么类型的渠道需要强化,强化到什么程度,如何配比,等等。再比如重视店效,店效是个综合概念,店面选址、内部布局、灯光音乐、导购员培训、产品设计、货品陈列、店外推广等,必须围绕有利于取得消费者信任和有助于成交的方向展开。
2、理解消费者的购物行为变化。随着大环境的变化,消费者不断升级和分化,影响消费者的购买行为也产生了新趋势。
1.正装也时尚。随着中国传统文化的复兴以及人们生活意识的觉醒,正装也时尚逐渐成为商务人士的喜爱,习近平主席今年3月出访荷兰,穿的便是改良版的中山装。如何在传统正装中增加一些中国元素或动感休闲设计,是产品设计师考虑的重点。
2.个性化定制。如今,新一代年轻消费者强调自我而非流行,他们更喜欢个性化定制而不是标准化产品。以一线城市的中产阶级或职业金领们为例,他们不喜欢昂贵的奢侈品牌,也不喜欢大商场的标准化服装,而是喜欢和大牌设计师交流,根据年龄、身材、职业、场合等定制多套男装,以彰显个人魅力。
3.市场日益细分。在个性化、时尚化的趋势下,消费者必然日益分化,原有的市场细分维度需要再次细化,每个人都喜欢“懂我”的品牌。而网络技术的兴起,则让这些分散分布的个性化消费者有了集群的可能性,降低了企业满足这批消费者的研发、设计、生产、流通、交互成本。其中,覆盖多个档次、多种风格的品牌组合模式将成为服饰行业的首选。
4.新技术手段改变了消费者的信息获得和交易方式。天猫等网络交易平台的崛起,微信等公众交互工具的普及,已经改变了人们的生活和购物方式,未来或许还有更多新的技术工具出现。服装企业本质上是消费者生活方式的服务商,代表着时尚和潮流,更不能忽视移动互联等新技术。
目前的举措治标有效,治本尚待观察。目前,多数男装品牌采取的都是短期止血策略,即关闭低效店、回收库存集中处理、给予经销商优惠政策、加大直营比例等。不得不说,这种短期应对策略有利于迅速减少库存,提高毛利率,增加同消费者的互动界面。
但不无忧虑的是,首先是直营的有效性。企业从重视批发到重视零售的方向是对的,但重视零售不代表把加盟商换成直营,经销和直营各有利弊,直营毛利润高但各项经营管理费用也高,是否会取得净利润的提升,取决于男装企业直营能力的高低,多年的批发惯性以及背后的经营管理系统,能否随需而变呢?
其次是移动互联浪潮的有效应对。在移动互联、O2O等新技术、新思想的浪潮中,男装企业很多还停留在建设网络商城的思想中,十分重视电子商务渠道的七匹狼,依旧宣称网络渠道的主要功能是清理库存,却在线上线下渠道互动、利用新技术与消费者沟通等方面尚未给予足够重视。
厂商价值一体化和O2O
综上所述,从渠道模式和经营模式来思考,厂商价值一体化和O2O经营是男装最重要的两个转型方向。
厂商价值一体化解决的是渠道冲突和矛盾问题,是渠道发展到一定阶段后的必然趋势。也就是说,男装企业需要掌控终端而非拥有终端,掌控终端就要深度理解总代理、加盟商的需求,给予他们收益和成长空间。家电行业在这方面做得比较好,值得男装企业借鉴,其中包括厂商价值一体化和商商价值一体化两个层级。
O2O经营的核心是线上线下互动,行业内知名企业已经有了不少尝试,比如GAP的线上导流入店、美特斯邦威的线下体验线上成交、歌莉娅的粉丝互动、绫致的个性定制等。男装品牌有如此多的线下店面,必须要盘活这项资产,把包袱变成优势。因此,企业不宜简单地关闭低效店或加强对零售商的服务指导,还要通过O2O实现店面功能及导购模式的升级,就像森马的双线利润分享计划和都市丽人的线上服务于线下模式。
试想,如果各加盟店都不需要再备太多库存,而是主要用作展示和体验,每个导购都有一个iPad,对于店面内没有展出的产品通过虚拟展示,可以进行虚拟搭配和连带销售;如果是老顾客或者会员,还可以根据既往的消费习惯主动推荐;店面导购的主要工作不再是实现现场交易,而是增加顾客服务体验的满意度,增加可维护会员的数量;店面系统可以自动刷新维护的顾客成交记录,查询自己的网上账户交易额;顾客消费数据得到了有效保存和使用……
或许有人认为这些说起来容易做起来难,比如操作难点在于商品共享、门店会员体系共享以及线上线下利益共享等,核心难点在于整个供应链系统和运营管理系统的再造。但经营企业如同逆水行舟不进则退,只要方向对了,谁能率先突破,谁就能在下一轮增长中领跑和甩开对手。
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